组织管理

这是 AI炼金术的一期单口，我想聊聊 AI 原生组织转型。之所以聊这个，是因为最近来找我的朋友，话题已经从"用什么模型、要不要培训、大家怎么用"，变成了另一种。他们说，我们公司已经在用 AI 了，很多人用得还不错，但整个组织的效率好像并没有提升。更诡异的是，还有一些公司发现效率确实提升了，却没有多赚钱，有的甚至裁了员，省了一部分人力成本，最后利润也没涨。 这就是我想讲的那个鬼故事：学也学了，用也用了，每个人都觉得自己提效了，整体效率却没动；或者整体效率动了，钱却没多赚。今天就聊聊这个鬼故事是怎么发生的，以及有没有办法解决。 效率有三层，大部分人只盯着最不重要的那层 我的基本判断是，效率本身不是一件特别重要的事情，至少单点任务上的效率不重要。这里面有三个层次。 第一层是单点效率，一个具体的员工干一个具体的活、干得快不快。这件事对个人、对任何一个打工人或个体户都很重要，但对公司其实没那么重要。公司要做的是把很多个体的努力协调起来，把劲往一处使，产生整体效果。单兵能力和组织作战能力，很多时候是两回事。 第二层是组织协调层。哪怕你练出了协调能力，不再是一群武林高手各自为战，而成了一支井井有条的军队，能不能赚钱还取决于你打下来的是什么样的城市，有些仗打赢了也是亏的。 第三层是市场和战略层，你站的位置对不对，做出来的东西是不是市场要的、是不是稀缺的。如果你做了一堆市场不要的东西，或者做了有人要但竞争激烈的东西，那你只是卷得更狠而已。 从单点效率，到组织协调层的效率，再到能把产出在市场上变成钱，这中间有两个大台阶要上。但我们大部分时候只关注第一件事，就像打仗时只盯着士兵的单兵技能好不好。士兵的单兵技能其实没那么重要，关键在于组织怎么把士兵协调起来，以及打下来的城市有没有意义。 单点提效为什么带不来整体结果 光做第一层没什么用，这里有几个原因。 第一个是阿姆达尔定律。一件事要干成有好多个环节，你只优化其中一个，对整体的效果有限。我经常坐上海到北京的飞机，大概两个小时。假设飞机提速百分之三十，从一百三十分钟降到一百分钟，这是一个伟大的科技进步。但整体想一想，我得从家里出发、打车、提前去机场、留提前量、等安检，门到门可能要五个小时。你在飞行环节省掉半小时，对两个小时来说显得很了不起，对五个小时来说，不过是从五小时变成四个半小时，在我脑子里变化不大。 我自己做过非常多很漂亮的 demo，有些合作方都发了 PR 稿，大家一起庆祝，说我们好棒，汇报的 PPT 做得花团锦簇。过一段时间再问这东西后来有用吗，答案往往是其实也没什么用。在一个长流程里优化一个环节，经常就是这样。 更悲惨的情况是，你优化一个环节，连整体上一点进步都看不到。因为一个系统的表现，取决于中间那个最低效的瓶颈环节，而不取决于某个非瓶颈环节的提升。拿餐厅后厨打比方，有洗菜工、切菜工、厨子、端菜工。假如洗菜切菜的手速突然提高十倍，但厨子没增加，或者厨子增加了灶台没增加，只有四个灶台四口锅，那灶台就是瓶颈，你把菜洗得再快也只是堆在那里，整体可能只提升了百分之一。更夸张的是，就算灶台也加了、后厨整体快了十倍，但门口的人流量没增加，你照样赚不到钱。 第三个原因更根本。一个组织真正的损耗，很多时候不在于干活。我们听播客的大多是做知识工作的白领，知识工作里最大的时间、精力和资源消耗，大部分花在开会、对齐、协调对接交接、反反复复的往来上，而不是做事本身。我看过不同口径的报告，大致都是说，百分之六十的白领工作时间花在这种协调性、对齐性的工作上：听懂老板在说什么，把老板的话讲给下属听，跟兄弟部门对齐，以及等待某件事发生。有个流程那边卡两天，你做得再快，那边还是卡两天。工资越高的白领，这种对齐、协调、人和信息的交互就越多。 所以就算你把那百分之四十的干活时间优化到极致，顶了也就四成，大头没动。这才是组织真正的瓶颈。而且这里有两个麻烦，一是大量时间成本耗在这，二是只要这里断了，你单点再对也没用。那个经典的例子是 NASA 的火星气候轨道器，两家公司合作，一家用英制单位一家用公制，没对接上，探测器飞了九个半月、几亿英里，到了火星直接坠入大气层烧掉，一亿多美金打了水漂。各自做的都对，各自说不定还加班提效了，拼到一起就是个零。 以前我们干活慢，这个协调瓶颈被盖住了。现在干活快了，你很容易就发现，交接和对接才是组织真正的大头。 组织是上一个时代的发明 张一鸣说他把公司当作一个产品来打造。如果把组织当成产品，那什么是好组织？应该是协调得特别快、能更有效地调度资源、能自己进化的那种。重点在于能不能把单点配到一加一加一大于三，有综合性的效果，而单个单点做得多好反倒是次要的。单点很强而协调跟不上，其实没用。 我听过最恶毒的一个类比，是说很多公司搞 AI、买一堆系统上一堆 copilot，其实就是满清买铁甲舰。船坚炮利，军舰都是好军舰，但整个组织的协调机制没跟上，你买得来好军舰，做不出好海军，这是两件完全不同的事。大部分人还停留在北洋水师的水平。 要往下想，就得回到一个原点：组织到底是用来干嘛的。我们常把组织当成天经地义的东西，像天上有蓝天白云一样。考虑 AI 组织转型时也默认，我们就是有这么一个组织，把它转一转就能更好地用 AI，人还是这些人，还是好兄弟。但现代公司制度其实是一种发明，老板、科层制、部门、汇报线，都是很近代才有的东西，用来解决具体问题。它本来要解决的，一个是信息路由，让大家知道消息；一个是管控机制，让大家协调到一起干活。 顺着这条线看，组织本身是为达成特定目的而造出来的工具，我们未必一定要保留这个形态。为什么有层级？因为一个人管不过来，让你直接管一百个干不同活的人你看不过来。但如果 AI 让你看得过来呢？滴滴一个人能管上千个司机，因为全局谁送到哪、车上录音都看得到，这个前提假设就变了。为什么有部门？因为人脑有限，不可能既懂这个又懂那个，所以要把一堆专才塞到一起、搞一个统一的界面对外交互。但如果未来每个人都是通才，身边都有一个小秘书帮他做翻译，研发和产品、设计之间不再需要靠会议和接口来沟通，还需要部门这个设计吗？为什么要有流程、要有人来做管控、要有开会、要有 KPI？ 这么一个个问去，你会发现这些组织的零件大多是为解决某个特定问题、或者基于某种稀缺假设而设计的。当那个"搞不定"或者"资源一定稀缺"的假设不再成立，世界不一定还会这样运转。 AI 来了，有点像恐龙时代一颗小行星撞地球，整个生存环境已经变了。过去留下来的那些东西，我们可以当成化石。它有没有道理？当然有，但那是上一个时代的道理，适应的是上一个时代的生存结构和生产力。今天全都需要重新审视。我想到一个段子，有些地方坐月子讲究不能洗头，这在古代挺有道理，没有热水器、没有电吹风，热水容易凉、头发吹不干容易感冒。但现在有热水器、电吹风、青霉素，这就不是什么大问题了。我们很多时候要考虑的，与其说是这个东西经不经典，不如说是环境约束变量有没有变。变了，就该重新设计那些习以为常的组织结构和打法。 一句暴论：用 AI 替代组织，而不是让组织用 AI 前段时间我在一个会上突然想到一句暴论。做 AI 原生组织转型，与其把原来的组织转一转去更好地用 AI，不如想一想怎么用 AI 去替代原来组织的绝大部分功能。AI 不是组织的工具，AI 是组织的替代品。从这个角度，你可能会打开一些新的思路和空间。 这里面有三层思考。第一层，在原有组织里把 AI 装起来、用好。第二层，改我的组织去用好 AI。第三层才是我今天真正想讲的：组织原有的目的、原有的功能，能不能用 AI 更有效地完成。问题从"我的组织怎么用好 AI"，变成了"我如何用 AI 让组织原来的那些功能发挥得更好、让商业目的更有效地达成"。 落到打法上，我现在看到最先发生的是三件事：对齐、推进、闭环。对齐，是让所有人站在同一条线上做事，不要每个人看到的图都不一样、自己打自己。推进，是让 AI 来推动一件事从想法到商业结果、从生产资料到最终产出，把整条线推下去。闭环，是让 AI 帮我们沉淀组织能力，这次做成的下次能做得更好。今天嗓子有限，我主要讲对齐，再讲一点推进。...